Современные условия ведения бизнеса предъявляют к руководителям повышенные требования: скорость принятия решений, гибкость в управлении командами и способность адаптироваться к постоянным изменениям стали ключевыми компетенциями. За последний год многие управленцы столкнулись с новыми вызовами – от трансформации рабочих процессов до переосмысления подходов к мотивации сотрудников. В рамках обсуждения профессионального опыта руководители различных компаний рассказали порталу «ГлобалМедиа» о том, какой самый важный урок они извлекли за этот период и как он повлиял на их стиль управления.

Экспертные мнения

Елена Уварова, собственник в hrbusiness.ru:

За последний год я получила два урока. Суть первого заключается в том, что концепция бизнеса с человеческим лицом, в первую очередь, связана не с добротой, а с деньгами. При этом жесткость в управлении не всегда бывает эффективной. Это подтверждают цифры.

Например, показатели текучки кадров клиентов, не уделяющих внимания вопросам удержания сотрудников, достигают 40% в год. При этом растут сопутствующие расходы на найм, и адаптацию, а также из-за потери компетенций.  Люди в таких компаниях делают ровно столько, сколько необходимо, чтобы их не уволили.

Человеческое лицо — это не корпоративы и не стратегия по типу «мы одна семья». Это когда руководитель честно разговаривает с сотрудником, когда в компании налажена обратная связь, а сотрудники четко понимают, почему они занимают свои должности и куда движутся.

Когда раз в месяц руководитель, пусть коротко, но разговаривает с каждым из своих подчиненных: «Что мешает? Что могу сделать я?». Простой, но регулярный разговор позволяет в разы увеличить уровень вовлеченности штата без единого рубля дополнительных вложений.

Второй важный урок — рыба гниет с головы. И это больнее всего признавать.Когда собственник выгорает, но не показывает этого открыто, команда все равно все считывает. Это видно через раздражение руководителя, отсутствие блеска в глазах, через хаотичные решения. Если лидер перестает быть предсказуемым, люди начинают нервничать, конфликты становятся чаще, продуктивность падает.

Моя практика показывает, что каждый второй руководитель предприятия старается найти проблему в процессах, персонале или рынке, но не в себе.

Руководитель — это камертон организации. Его состояние, страхи и неопределённость моментально транслируются в коллектив. Люди не слышат, что он говорит, но хорошо чувствуют настроения и изменения в поведении. Если лидер в панике, никакие красивые слова на планерке не спасут положение.

Работа над собой так же важна, как и другие бизнес-инструменты, например, финансовая отчетность.

Это два простых урока, но по какой-то причине бизнес старательно их игнорирует, пока ситуация не выходит из-под контроля.

Ольга Сокольникова, генеральный директор компании «Сокол Трейд»:

За минувший год я перестала играть в осторожный бизнес с низкой планкой, серыми договоренностями и иллюзией контроля через «все сама». Теперь моя цель – белая управляемая бизнес-модель с честными цифрами и личный бренд как реальный актив. И самое важное — я позволила себе быть живым, несовершенным руководителем, который учится, ошибается и все равно продолжает повышать планку.

Этот год научил меня еще одной жесткой вещи: «жалко» — плохой критерий для управления. Жалко расставаться с клиентом, который изматывает бесконечными требованиями ради скидки. Жалко закрывать маршрут, который «вроде что-то дает». Жалко отпускать задачи, которые годами тащила сама. Но каждый раз, когда я честно задаю вопрос: «Это сильное решение или просто привычка?” — становится легче.

Главный вывод: работа руководителя — собирать портфель из «сильных». Сильных людей, сильных направлений, сильных клиентов. Все остальное не делает бизнес устойчивым — оно просто забирает время и ресурсы.

Сергей Конон, управляющий партнер компании Vita Liberta:

Прежде всего, еще раз оценил надежность системного подхода. Когда рынок штормит и планы рушатся, мозг руководителя автоматически переключается в режим «тушения пожаров»: здесь предупредить возгорание, там ликвидировать источник риска. Самый жесткий урок года — нельзя останавливать системную работу даже под давлением хаоса.

Во-вторых, пришло осознание: работать на перспективу — значит, инвестировать в иммунитет своего бизнеса. На короткой дистанции это замедляет, раздражает, требует ресурсов. Но если не делать это сегодня, завтра вы не «недозаработаете» и просто исчезнете с рынка.

Стратегические действия не должны ставиться в зависимость от настроения текущего квартала. Я ввел правило: каждый день минимум 20% времени посвящать только тому, что принесет результат через полгода. Да, даже если горит текучка! Потому что текучка сгорит сама, а без перспективы, которую в 90% случаев принято откладывать на потом, вы останетесь в прошлом.

И наконец, я заметил: как только вы теряете эмпатическую связь с сотрудниками, компания в глазах клиента становится бездушной и холодной. Энергия созидания не может зародиться в коллективе, где человек хочет быстрее закончить работу, формально отыграв свою роль. И клиент, который хочет, чтобы над его задачей трудились с любовью, это чувствует.

Работа с душой и сердцем — не метафора, а реальный актив компании, ее уникальное конкурентное преимущество. При этом я, конечно же, не отменяю другие атрибуты успешного бизнеса: сильный продукт, конкурентная ценовая политика и многое другое.

Наталья Гриценко, основатель perfomance-агентства «Студия Гриценко»:

Самый важный управленческий урок за последний год — это понимание, что рост невозможен без чёткого выбора и выстроенной структуры.

Без прописанных процессов — от обработки заявок и ведения клиентов до фиксации результатов и оценки эффективности — даже самый качественный трафик перестаёт конвертироваться в деньги. В этом случае реклама не помогает бизнесу, а, наоборот, обостряет слабые места.

Отсюда второй важный вывод — нужно своевременно отказываться от того, что неэффективно. Это касается как людей, так и направлений работы. Попытка «вытянуть» слабого сотрудника или сохранить убыточное направление почти всегда приводит к потере ресурсов: времени, моей энергии и фокуса команды. Гораздо продуктивнее честно фиксировать несоответствие, отказываться и двигаться дальше.

При этом найм тоже переосмыслила. Специалисты с потенциалом роста часто оказываются более ценными, чем кандидаты, идеально закрывающие текущую задачу, но не способные масштабироваться вместе с компанией.

Отдельно про управление командой. Один из самых недооценённых барьеров в бизнесе — это иллюзия очевидности у руководителя. Мне казалось, что ключевые принципы работы понятны всем по умолчанию, но, как выяснилось на практике, команда не может их считывать без инструкций и регламентов. Стандарты, зоны ответственности, критерии результата — всё это должно быть не только проговорено, но и документально зафиксировано, чтобы каждый понимал, чего от него ожидают и как измеряется результат.

Светлана Гришкина, основатель и генеральный директор компании Thai Traditions:

За последний год я вынесла один урок, который изменил моё отношение к управлению. Звучит просто, но дался он мне тяжело: я не должна быть самым умным и самым быстрым человеком в компании. Раньше я гордилась тем, что могу решить любую проблему быстрее всех. Сайт упал? Я позвоню в техподдержку. Клиент недоволен? Сама напишу письмо. Сотрудник заболел? Выйду и подхвачу задачи. Это создавало иллюзию контроля, но на деле убивало бизнес.

Урок номер один: уметь вовремя делегировать процесс. Самый яркий момент последнего года случился, когда мы готовились к обязательной маркировке «Честный знак». Я решила, что сама разберусь с регистрацией, настройкой касс, ЭДО. Две недели я читала инструкции, звонила в поддержку, консультировала управляющих салонов, заполняла бесконечные таблицы. В итоге я ничего толком не сделала, потому что процесс был бесконечным кругом вопросов. И тогда я наконец сказала: «Я не обязана знать всё. Я должна пригласить того, кто знает, и он нам во всем поможет». Так мы пригласили эксперта в массажные салоны, кто помог администраторам наладить весь процесс изнутри, а в рамках работы моего косметического бренда уже провели бизнес-завтрак для б2б с представителем Честный Знак, запустили вебинар и даже записали подкаст, который доступен на всех видео площадках. И проблема решилась со всех сторон и аспектов, а главное — силами других людей.

Урок номер два: не нанимать сотрудников без системы. Однажды я взяла дорогого менеджера по продажам с идеальным резюме к нам штат. Думала, он принесёт компании клиентов и разгрузит отдел продаж. В итоге было много возни не по делу, а продажи так и не выросли, безусловно пришлось расстаться и вынести большой урок. Теперь я понимаю, что гораздо надежнее нанять ответственных людей среднего звена, обучить их под задачи нашей компании, прописать понятные регламенты и KPI. Тогда система работает, а сотрудники остаются с нами на многие года и приносят результат.

Третий урок: не бояться негативной обратной связи. В этом году сотрудники сказали мне прямо: «Нас не всегда слышат, задачи провисают, мы сами уже не понимаем, что конкретно нам мешает». Как руководитель я расстроилась, так как, конечно, это сильно подрывает веру в собственную команду, но потом взяла стратегическую линию отработки возражений в команде. Собрали анонимный опрос и узнали, что люди устают от большого количества задач, от нечётких зон ответственности, от того, что все зачастую слишком быстро меняется. Мы ввели регулярные планерки, прописали регламенты, делегировали полномочия. И текучка значительно снизилась.

Главный вывод: лидер сегодня — не тот, кто всё умеет сам, а тот, кто создаёт систему, в которой другие могут проявлять себя. За последний год я научилась делегировать, доверять и не лезть в каждую мелочь. Бизнес не рухнул, а наоборот, вырос. А я наконец высыпаюсь!

Дмитрий Черный, управляющий партнер цифровой стоматологии MEDALL:

Самый важный урок за последний год для меня – это принятие собственного выгорания не как слабости или модного диагноза, а как точного математического вектора. Вектора, указывающего на конструктивные ошибки в управлении. Я долгое время считал, что если ты «главный», то твоя ответственность – гореть всегда. Но выгорание руководителя – это не отсутствие мотивации, а плата за то, что ты продолжаешь обслуживать созданную тобой же машину, забыв, что ты не просто смазка, а ее конструктор.

Год назад я поймал себя на парадоксе «золотых наручников». Бизнес вырос, клиника работает, но я перестал понимать: зачем я здесь, кроме как «решать вопросы»? Оказалось, я идеально настроил делегирование задач, но полностью провалил делегирование смыслов. Требовал от команды цифровой точности, а сам жил в ручном режиме управления хаосом. Это привело к синдрому пожарного: потушить проблему быстрее, чем выстроить культуру, где проблем не возникает. Усталость накапливалась не от объема работы, а от ее бессмысленного циклирования.

Я понял главное: выгорание – это крик идентичности. Когда ты начинал как врач, то хотел лечить и внедрять инновации. Когда ты стал руководителем, то погряз в отчетах и операционке. Разрыв между миссией «изменить медицину» и рутиной «закрыть табель» создает ту самую пустоту, которую кофе и выходные уже не заполняют.

Так что же такое выгорание – «поломка системы» или просто отговорка? Отвечаю как практик. Отговорка – это когда ты жалуешься в курилке и ничего не меняешь. А выгорание – это физика процессов. Это когда незамотивированный руководитель становится опаснее выгоревшего. Выгоревший хотя бы честен: он чувствует сбой. А незамотивированный – это робот, который транслирует процессы, не понимая, зачем они нужны. Такой руководитель убивает клинику быстрее любой ошибки в лечении. Потому что отсутствие драйва у лидера мгновенно считывается командой и превращает стоматологию в бездушный конвейер.

Мой урок следующий: вылечить выгорание можно только одним способом – перестать быть деталью в механизме. Вернуть себе авторство. Поэтому раз в квартал я убираю весь операционный мусор и спрашиваю себя: «Какую проблему пациента мы решаем лучше всех на рынке?» Если ответ размыт, значит, я снова выгорел. Это своего рода навигатор, который показывает, где порвалась связь между моей личной миссией и тем, что происходит в операционке. Рекомендую всем руководителям в здравоохранении не бояться этого сигнала. Остановиться, пересобрать смыслы и только потом снова нажимать на газ. Иначе вы просто перемалываете себя в угоду системе, которую пора модернизировать.

Виталий Панов, генеральный директор компании «Фрикейк»:

Мне сложно выделить какой-то главный урок. Когда ты ежедневно работаешь с большим потоком информации и новыми вводными, опыт и выводы складываются не в один тезис, а в систему взглядов. Но если говорить о самом важном — это умение быстро адаптироваться и не тушеваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Это, пожалуй, одна из ключевых черт не только последнего года, но и всей нашей эпохи в целом.

Я стараюсь доносить до себя и своей команды, что в цепочке «появилась проблема — нужно найти решение» важно не задерживаться на стадии фрустрации. Чем меньше времени уходит на эмоциональное проживание самой проблемы, тем быстрее появляется пространство для действий.

Это, конечно, непросто. В моменте человеку свойственно реагировать эмоционально и слишком остро — как в негативную, так и в позитивную сторону. Мы часто склонны мысленно усиливать последствия ситуации, особенно если она кажется тревожной. А поводов для тревоги сегодня действительно много: постоянные законодательные изменения, непростая политическая и экономическая обстановка, события в личной жизни, изменения внутри бизнеса.

Именно поэтому для руководителя важно сохранять внутреннюю опору и спокойствие. Если этого не делать, очень легко каждый день расходовать силы на переживания и к вечеру чувствовать себя полностью опустошенным, так и не приблизившись к своим целям. Мой главный совет — стараться не поддаваться панике, сохранять ясность и помнить, что любая ситуация временна.

Заключение

Полученный управленцами опыт наглядно демонстрирует: в условиях постоянных изменений главный ресурс руководителя — готовность учиться и меняться. Извлечённые уроки не только помогли адаптироваться к новым реалиям, но и стали фундаментом для дальнейшего профессионального роста.