Стратегические ориентиры бизнеса: какие амбициозные цели ставят руководители в этом году

Современный бизнес-ландшафт меняется с беспрецедентной скоростью: цифровые трансформации, глобальная конкуренция и меняющиеся ожидания клиентов требуют от команд не просто адаптации, а проактивного движения вперёд. Чтобы сохранять лидирующие позиции и добиваться значимых результатов, недостаточно поддерживать текущие процессы — необходимо ставить перед собой амбициозные цели, которые выводят команду на новый уровень. Портал «ГлобалМедиа» обратился к экспертам различных компаний с вопросом: какую самую амбициозную цель они поставили перед своей командой в текущем году? Цель исследования – выявить ключевые стратегические ориентиры, понять логику выбора масштабных задач и проанализировать, какие механизмы лидеры планируют задействовать для достижения выдающихся результатов.

Экспертные мнения

Екатерина Кузнецова, генеральный директор компании ООО «ПБУ»:

Самая амбициозная цель, которую я поставила перед командой на 2026 год, — рост прибыли компании в два–три раза. Это не абстрактная задача, а четкая стратегическая цель, подкрепленная реализованным опытом.

В 2025 году мы уже прошли похожий путь: за счет системной работы нам удалось вырасти вдвое. Поэтому текущая цель — не просто повторить результат, а превзойти его за счет более глубокой проработки всех направлений бизнеса.

В начале 2026 года совместно с маркетологом мы разработали стратегию развития по всем практикам компании: налоговому консалтингу, налоговым спорам и бухгалтерскому сопровождению. Ключевая идея — не делать ставку на один источник роста, а усиливать сразу несколько направлений.

Сейчас команда одновременно работает по нескольким векторам. Первый — активное продвижение: мы усилили маркетинг, тестируем новые каналы привлечения и пересобираем позиционирование продуктов. Второй — разработка новых услуг и упаковка существующих решений, чтобы они лучше отвечали текущим запросам бизнеса. Третий — внутренние изменения: оптимизация процессов, повышение качества сервиса и скорости работы.

Отдельный акцент я делаю на уровне команды. Рост в два–три раза невозможен без вовлеченности и ответственности сотрудников. Поэтому мы меняем не только процессы, но и подход к управлению: усиливаем планирование, прозрачность показателей и персональную ответственность за результат.

Важно, что это не теория. Уже четыре месяца мы системно реализуем эту стратегию и видим первые результаты: рост активности, увеличение числа обращений и более стабильную загрузку по всем практикам.

Для меня эта цель — не только про цифры. Это проверка того, насколько команда способна работать в режиме ускоренного роста, быстро адаптироваться и удерживать качество на высоком уровне. Именно это в итоге и определяет устойчивость бизнеса.

Мария Райдер, издатель, литературный редактор, эксперт по созданию интеллектуальных продуктов:

Самая амбициозная цель, которую я поставила перед своей командой в этом году, — это смена самой логики бизнеса.

Раньше мы находились в позиции помощника по изданию книг. Теперь хотим стать системой, которая управляет созданием, упаковкой и капитализацией интеллектуального продукта автора. Это значит, что важно не просто выпустить книгу, а сделать так, чтобы она становилась основой для развития личного бренда и бизнеса автора.

Это новый уровень ответственности и другой масштаб мышления.

Мы определили для себя три вектора.

1. Выпускать книги сразу с прицелом на международный рынок. Для этого нужно перестроить процессы так, чтобы книгу можно было переводить на другие языки, продавать на нее права, адаптировать под разные рынки. Это требует более глубокой редактуры, другого уровня смысловой упаковки и нового позиционирования.
2. Запустить ИИ-решения, которые возьмут на себя роль предварительного литературного агента. Они будут на раннем этапе диагностировать идею, структуру и рыночный потенциал книги. Автору это поможет избежать неудачных решений и потери времени и средств. А нашей команде – работать с большим количеством проектов.
3. Изменить саму роль книги. Мы хотим уйти от привычного подхода, когда книга выпускается ради книги. Она должна стать ядром воронки – продуктом, который приводит клиентов, партнёров и усиливает личный бренд автора.

Главная сложность — изменить мышление команды. Нужно перестать мыслить тиражами и начать мыслить системами влияния. Перестать работать с текстом как с текстом и начать работать с текстом как с активом.

И именно это я считаю главным вызовом года: научиться делать не больше, а по-другому. Так, чтобы каждый проект усиливал не только автора, но и саму систему, которую мы строим.

Никита Прохоренко, основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант в области управления и маркетинга:

На этот год у нас амбициозные бизнес-цели. Если сейчас мы реализуем в среднем пять модулей в месяц, то к июню планируем удвоить этот показатель, а к концу года — выйти на планку в 20 продаж ежемесячно. Фактически мы нацелены на четырехкратный рост бизнеса.

Это нетривиальная задача, учитывая специфику нашего продукта. Мы производим модульные бани премиум-сегмента на базе собственной технологии каркасного возведения, ключевыми характеристиками которой являются долговечность и энергоэффективность

В этом и заключается главная сложность: чтобы донести ценность продукта и предметно объяснить преимущества нашего подхода, на этапе маркетинга и продаж требуется гораздо больше усилий.

Четырехкратный рост при таком технически сложном продукте — серьезный вызов для всей команды. Тем не менее мы активно идем к цели. Я уже вижу позитивную динамику спроса и уверен, что к концу года мы не просто достигнем плановых цифр, но, возможно, даже превзойдём их.

Сергей Конон, управляющий партнер компании Vita Liberta:

Наша самая амбициозная цель рождается на ежегодной стратегической сессии в конце декабря. Там мы традиционно задаем ориентиры на следующий год, и обычно это задачи, связанные с планомерным, предсказуемым развитием — без резких скачков, но и без топтания на месте.

Но этот год стал особым вызовом. Изменение налогового законодательства, рост фискальной нагрузки, геополитические баталии — все это превратило даже сохранение текущих позиций в нетривиальную задачу. В таких условиях самой амбициозной целью для команды стал не штурм новых вершин, а просто выход на запланированные показатели роста, которые мы закладывали до наступления турбулентности.

Звучит скромно? На деле это требует колоссальной гибкости, пересмотра всех процессов и ежедневной работы на пределе. Если в декабре мы увидим, что финансовый план выполнен, коллектив сохранен, а совокупная клиентская база выросла — это и окажется нашим главным триумфом. Потому что расти и развиваться, когда вокруг штормит, — вот что такое настоящая амбиция, проверенная реальностью.

Дмитрий Черный, управляющий партнер цифровой стоматологии MEDALL:

Считаю, что нужно уметь ставить перед командой цели, от которых страшно и одновременно драйвово. Цели, которые меняют рынок, а не просто удерживают позиции. Без амбиций в любой сфере деятельности, и особенно в медицине, ждать прорывов приходится долго.

Например, в этом году я поставил перед командой MEDALL цель, от которой у многих опытных управленцев поднялись брови: увеличить выручку в 2 раза. Но не за счет повышения цен или «конвейера», а за счет запуска двух новых хирургических направлений – челюстно-лицевой и ортогнатической хирургии, а также внедрения тотального комплексного подхода к каждому пациенту.

Почему это амбициозно, а не самонадеянно? Потому что двукратный рост выручки – не финансовый фетиш. Это индикатор того, что мы реально помогаем более сложным пациентам. Например, с асимметрией лица, тяжелыми прикусами, требующими хирургической коррекции, с дефектами челюстей после травм или онкологии. Такие пациенты годами ходят от одного врача к другому, потому что никто не берется за комплексное ведение: ортодонт делает свое, хирург – свое, а результат оказывается компромиссным.

Наша амбициозная цель имеет конкретные смыслы.

Так, отделение челюстно-лицевой и ортогнатической хирургии – не просто «еще один кабинет». Это создание мультидисциплинарного кластера, где ортодонт, хирург, гнатолог и техник работают по единому цифровому протоколу. Мы внедряем 3D-планирование всей операции, напечатанные на принтере хирургические навигационные шаблоны и прогнозируемый результат. Чтобы пациент еще до вмешательства увидел свое новое лицо.

Комплексный подход «один пациент – одна команда» звучит как банальность, но в реальной стоматологии это редкий подвиг. Наша цель – чтобы пациент с проблемой прикуса 3-го класса не бегал между специалистами с папкой снимков. Мы создаем единую цифровую карту, еженедельные консилиумы по сложным случаям и персонального куратора, который ведет пациента от первичной консультации до полной реабилитации. Это требует колоссальной перестройки сознания врачей: они больше не «звезды-одиночки», а члены одной команды.

Для тех, кто причастен к медицине, наша цель покажется дерзкой. Но я вижу, что команда готова к переменам.

Екатерина Агаева, генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru:

В этом году команда GdeRabota.ru поставила перед собой довольно амбициозную, но понятную цель — вырастить трафик контент-раздела и сделать его заметным источником для соискателей и работодателей.

В марте мы впервые закрыли KPI по контенту — 10 000 посещений статей и новостей. Причём результат получился даже лучше: мы сразу вышли на уровень выше 15 000 просмотров.

После этого стало понятно, что можно двигаться быстрее. Мы поставили новый KPI на квартал — 25 000 посещений и планируем достичь этой отметки уже в июне.

Мы видим, что контент реально начинает работать и приносить результат. Поэтому решили не останавливаться на достигнутом и поднять планку. Да, задача непростая, но команда отдела контента уже доказала, что может больше.

Сейчас отделу контента предстоит серьёзно поднажать: рост показателей автоматически ведёт к росту целей. Но именно это и даёт стимул — каждый новый результат становится отправной точкой для следующего.

Заключение

Анализ стратегических ориентиров, выбранных компаниями в этом году, демонстрирует общую тенденцию к проактивному развитию и поиску новых точек роста. Это подтверждает: в современном бизнес‑ландшафте успех напрямую зависит от готовности ставить и достигать амбициозных целей.